刘新曾做过一个比喻，如果发动机是一艘船的心脏，阀门就是它的动脉。“不管是小型船舶还是大型航母，这个比喻都适用。”
以航母为例。一艘航母内部的阀门数量达2万多个，而且多数是特种阀门，正是这些阀门控制着航母内部通道的通与不通。而控制和守护这些阀门的工作人员，可能占航母总工作人员的1/3。
如此重要的阀门，意味着其高价值和高价格。“造价超百万元的特种阀门并不鲜见，我们做过最贵的一个阀门，售价达到480万元。”刘新说。
说起阀门，刘新总是头头是道。但事实上，阀门并非他的主业。在大连理工大学的官网上，刘新的身份是该校创新创业学院院长、机械工程学院教授。让他与阀门真正结缘的，正是他口中那个售价480万元的特种阀门。
这家企业是大连船用阀门有限公司（以下简称大连船阀），主营业务为民用船舶阀门的设计和制作。与刘新所在的团队合作时，正值钢材市场价格上涨之际，加之企业规模不大，产品利润率低，企业迫切希望能够通过增加高的附加价值产品，提升利润率。
“从表面看，双方是互补的。”刘新告诉《中国科学报》，大连船阀对于高端阀门的设计能力不够，导致其高端阀门的投标命中率很低；刘新团队从事机械加工和液压传动研究，虽然与阀门设计并不直接相关，但其核心知识和能力是可以覆盖后者的，他们缺乏设计阀门的经验，而这恰恰是企业方最不缺的。
合作之初，企业方提出了七八项技术需求，刘新针对这些需求，分别安排老师进行专门对接。但“出于种种原因，双方合作非常缓慢”，甚至在推进多时后，双方还没有针对其中任何一项技术需求签订正式合同。
当时，国内某船舶总体设计研究所面向国内企业和院所，开展了一项针对某型号水下重要航行器阀门的设计竞优工作。大连船阀虽然热情参加，但其阀门设计的具体方案在众多竞争者中并不具备竞争力。这让企业老总心急如焚，直到正式方案提交前两天，他才想起打电话询问刘新是不是能够帮他们完善一下方案。
接到电话后半小时，刘新与几位老师就赶到了大连船阀的会议室。此后一天多时间里，他们几乎是“连轴转”地帮企业重新梳理了竞标方案。“按照博士论文的水平，给他们打造了一个全新版本，甚至竞优汇报PPT都重新帮他们做了一遍。”
两天后，大连理工大学的老师们与大连船阀的技术人员携带全新的设计资料，出现在竞优现场。有了这份加持，大连船阀在答辩环节脱颖而出，成功中标，中标价格每个阀门高达480万元。这成为该企业成立至今拿下的单价最高的阀门竞优设计合同。
仅仅一周后，刘新团队又帮助大连船阀参与了3次阀门设计竞标，并成功拿下其中两个。而在以往，该企业的竞优投标总体命中率连10%都不到。
对于这样的结果，刘新并不觉得奇怪，毕竟他们是按照研究型高校科研的顶尖标准为企业优化设计的具体方案，再结合大连船阀丰富的设计经验，在行业内无异于一种“降维打击”。而在此过程中，他们和企业忽的发现，彼此之间有了一种新的合作模式。
“这种模式属于‘包干制’。”他解释说，企业方和高校团队方签订合同，这中间还包括10个阀门优化设计的具体方案的“指标”。企业方在参与阀门设计竞标或测试后优化时，若遇到困难，可以邀请校方参与，后者负责对方案做优化分析、调整标书、修改PPT，甚至共同参与答辩。最终不管中标与否，都视为消耗了一个“指标”，企业方则向团队支付合同规定的相关费用。
“技术服务，对于能因此大幅度提高中标率的企业而言，投资收益率极高；对于高校服务团队来说，主要靠擅长的智力输出就可以获得稳定经费；对于船舶设计的总体所来说，可以大幅度提高核心部件的设计水平和质量稳定性，可谓多方共赢。”刘新说。
不管对公司还是刘新团队，这都是一种全新的合作方式。因此在合作之初，相关合同被修改了十几遍。“每一项详细的细节内容都写得很清楚，我们大家都希望把我们能干的工作囊括进来。”刘新说。
就这样，第一份合同终于在双方的期盼下正式签署了。刘新原本以为合同中的10个“指标”，最快一年才能用完，但是没有想到仅五六个月，“指标”便用完了。他们参与竞标的这10个方案，最终中标率超过了50%。
此时，对于这项工作，老师们已经轻车熟路。于是，他们开始将一些工作交给团队里的研究生，指导他们根据公司需求和竞标要求做设计优化、流畅度分析、疲劳分析、可靠性分析……
“这些工作做完后，学生们也成了‘熟手’。更重要的是，这些工作全部来自企业需求的第一线，是满满的‘干货’，大幅度的提升了学生的创新实践能力，毕业时他们还成了相关企业抢手的人才。”刘新笑着说，“当然，每个非毕业课题的设计工作，我们都会根据工作量给研究生们发放相应的报酬。”
对于“技术服务”模式的特点，刘新曾总结过一句话——你擅长的我不管，我擅长的你要放心交给我。
“我们只做我们的优势领域，在这方面，我们拥有足够的话语权，而一旦我们的工作完成，则要丝毫没有保留地让渡给企业接手。”刘新说，要做到这点，需要彼此有足够的尊重和信任。
在大连理工大学这个团队的帮助下，大连船阀拿下的最大项目价值达数千万元，曾连续多年亏损的企业成功实现了扭亏为盈。在此过程中，团队老师早已成为企业离不开的“兄弟”。“以至于在续签合同中，有大量内容是作为‘乙方’的我们给‘甲方’提出的要求。”
与此同时，借助这样一个平台，刘新建立起一个很特别的校企合作团队，称之为柔性科研团队。
“我们的团队是‘项目制’的。”他解释说，团队中每个成员都分属不同的院系和研究机构，平时并不在一起工作。只有当企业方提出项目要求时，老师们才会从各院系会聚过来，发挥各自的专业优势。“有人负责制造，有人负责设计，有人负责液压系统，有人负责高分子密封材料，还有人负责防腐和涂层……”
“散时满天星，聚时一股绳。”这是刘新对团队的总结。而他作为团队负责人，则更像是一个“大管家”——负责与企业沟通、新合同签署、全团队的吃喝拉撒，以及按规定给每位成员发放合理酬劳。
“建立这样一个柔性团队，一定要有一个这样的人，他能够撑起全团队的日常运作，更要做好成果和经费的分配，从而保障来自各方的小组成员能够心无旁骛，拧成一股绳开展科研工作。”刘新说。
如今，刘新的阀门团队与企业的合作还在继续。他也在琢磨创新校企合作模式，比如不再等待企业给项目，而是主动出击，和企业和相关研究院所合作开展研发技术并申请国家级项目。事实上，他们已开始这方面的探索。
正如刘新所说：“我理想中的终极模式，就是大家捆绑在一起往前走，我们牵头，他们参与。在这方面，我们还有很多工作可以做。”
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